Par Oluwakemi Okenyodo

21 juin 2016

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Résumé

Comme dans une grande partie de l’Afrique, la grande majorité des menaces à la sécurité du Nigeria sont internes, impliquant souvent des forces irrégulières telles que des insurgés, des gangs criminels et des extrémistes religieux violents. Une lutte efficace contre ces menaces exige la collaboration des communautés de coopération locale qui ont souvent peu confiance dans les forces de sécurité souvent réputés corrompus, autoritaires, et politisés. La lutte contre les menaces de sécurité modernes est alors directement liée à l’amélioration de la gouvernance et la supervision du secteur de la sécurité, en particulier la police. Pour aller de l’avant, il faudra notamment préciser la structure de commandement et de contrôle, le renforcement du recrutement et de la promotion fondée sur le mérite, et mieux réglementer les fournisseurs de sécurité privés et bénévoles.

Photo: nigeriamasterweb.com.

De l’extrémisme violent et de l’insurrection à la piraterie, des enlèvements contre rançon aux attaques contre les infrastructures pétrolières, du trafic de drogue au crime organisé, le Nigeria fait face à de nombreux et complexes défis sécuritaires. Ces menaces impliquent généralement des forces irrégulières et sont en majeure partie sociétales. Elles sont plus répandues et persistantes dans les zones marginalisées où les communautés ressentent un niveau élevé de méfiance envers le gouvernement, souvent accru au fil du temps. À leur base, ces problèmes de sécurité sont les symptômes d’échecs plus globaux de gouvernance.

Dans la mesure où bon nombre des menaces sécuritaires du Nigeria sont nationales par nature, la Force de police nigériane (FPN) est souvent l’interface principale de sécurité avec le public. Toutefois, le faible niveau de confiance du public dans les forces de police inhibe la coopération nécessaire pour qu’elles puissent être efficaces contre ces menaces sociétales.

Soixante-deux pour cent des Nigérians interrogés par Transparency International percevaient la police comme une organisation corrompue.¹ Cette dernière exige souvent des pots de vin dans ses interactions quotidiennes avec les citoyens. En effet, parmi les 11 500 personnes interrogées par la Fondation CLEEN dans son enquête sur la criminalité et la sécurité nationales, 33 pour cent avaient payé (ou il leur avait été demandé de payer) un pot de vin à la police.² Le problème de la corruption émane de pratiques anciennes. En 2012, l’inspecteur général de la police Mohammed Abubakar avait reconnu l’ampleur du défi, en remarquant : « la Force de police nigériane a chuté à son plus bas niveau et est en effet devenue un sujet de dérision dans la communauté judiciaire et au sein de la population». Il remarquait également que :

« Les fonctions de la police se sont commercialisées… Nos hommes sont employés au profit des personnes riches et d’entreprises privées que nous manquons de personnel pour assurer la sécurité du citoyen ordinaire. Nos services d’enquête ne peuvent pas gérer équitablement les plaintes, à moins que les personnes impliquées n’aient de l’argent pour contribuer. À différents stades d’une enquête, les plaignants deviennent soudainement des suspects, suite à des pétitions fallacieuses déposées avec la complicité des agents de police. Nos postes de police, les bureaux d’État [Divisions des enquêtes criminelles] et des opérations sont devenus des centres d’affaires et des points de collecte de fonds pour des services des brigades et des équipes mises en place au profit des officiers supérieurs. Nos équipes spéciales anti-vol (Special Anti-Robbery Squads ou SARS) sont devenues des tueurs à gage dans des transactions pour les spéculateurs fonciers et les agents de recouvrement. Des stations de péage, en réalité des barrages de la route, se multiplient ou des policiers prennent honteusement l’argent des automobilistes sous les yeux du public.³ »

Ces comportements ont des implications plus larges pour la sécurité. La corruption au sein des organes chargés de faire respecter la loi affecte les attentes du public et le rend tolérant à  la corruption.⁴ Dans de tels contextes, les citoyens sont plus susceptibles de contester les symboles de l’autorité. Des crimes et des conflits violents sont davantage susceptibles de se produire.

La police du Nigeria a également la réputation d’adopter des méthodes brutales. Les arrestations arbitraires et l’absence de procédure régulière créent un sentiment permanent de vulnérabilité pour de nombreux citoyens. En septembre 2007, Mike Okiro, alors inspecteur général de la police, a remarqué que dans ses 100 premiers jours, la police avait tué 785 voleurs au cours de ses fonctions alors que les voleurs avaient tué 62 officiers. Cette remarque a conduit à de nombreuses critiques, d’une part parce que la mort d’un suspect pour un simple vol traduit un usage excessif de la force et d’autre part parce que les rapports officiels sur ces incidents manquaient de preuves pour justifier pareille sanction, suggérant donc que la police commettait des exécutions extrajudiciaires.⁵

Les forces de police du Nigeria sont également perçues comme étant politisées. Les leaders sont souvent nommés sur la base de leur allégeance politique plutôt que sur leur expérience professionnelle ou leur capacité à faire appliquer la loi.  Par conséquent, la qualité des dirigeants de la FPN en souffre. Les représentants nommés dans de telles circonstances ressentent une certaine loyauté envers leur patron politique plutôt qu’envers les institutions ou les citoyens qu’ils sont censés servir. Les modalités d’application de la loi varient en fonction de l’individu. Les normes de professionnalisme et d’éthique s’en trouvent affaiblies.

Le problème de l’existence d’une direction non méritocratique est exacerbé par une structure de commandement et de contrôle opaque, centralisée et souvent chaotique. Les chefs de police qui n’ont pas accédé aux responsabilités par le mérite perdent le respect de leurs collègues. Par la suite,  ils s’avèrent plus susceptibles d’abandonner leurs propres postes face à une menace armée. Par ailleurs, les dirigeants de la force, quand ils sont sélectionnés ainsi, ne comprennent pas l’importance de l’efficacité de leurs unités. Par conséquent, ils négligent de les former correctement. Les difficultés de la police à travailler dans les communautés sont ainsi perpétuées.

En bref, la corruption et la politisation ont créé une force de police inefficiente : elle apparait forte a première vue mais reste inefficace dans la pratique. La qualité de la gestion interne affecte directement les opérations de police sur le terrain.⁶

Par exemple, un parti mécontent dans un différend pourrait se plaindre et provoquer le transfert d’un agent de police dans une province. Ce mécanisme de responsabilité informelle (et potentiellement inappropriée) contraste avec l’absence de mécanismes officiels de responsabilité accessibles par le grand public. Ce dont les agents sont le plus conscients est le danger qu’ils courent d’être accusés pour quelque chose qui a mal tourné bien qu’en dehors de leur contrôle. Leur approche est donc minimaliste. Les agents préfèrent souvent ne rien faire plutôt que d’intervenir sans ordres explicites.

La sécurité des citoyens en subit inévitablement les conséquences. La corruption et la faiblesse du leadership détournent les ressources des forces et du matériel pour lesquels ces fonds étaient destinés. Ces modèles de fonctionnement expliquent le paradoxe entre l’augmentation des dépenses budgétaires et l’affaiblissement de l’efficacité de la force. Ainsi, entre 2011 et 2016, le budget de la police du pays pour les frais généraux et d’investissement a régulièrement augmenté, passant de 11,9 milliards NGN (72,9 millions US$) à NGN 25,4 milliards NGN (127,6 millions US$). Mais cette hausse en financement n’a pas été accompagnée par une augmentation d’efficacité.

Défis institutionnels à la gouvernance et responabilité de la police du Nigeria

Un certain nombre de facteurs contribue à l’incapacité des Forces de police nigériane à répondre efficacement aux défis de sécurité intérieure et à instaurer une plus grande confiance entre les communautés.

Aliénation publique et corruption

La FPN a été fondée pendant la période coloniale. Elle en a conservé une structure paramilitaire et un manque de responsabilité envers la population. Au lieu de servir et de protéger le peuple nigérian, la FPN à l’époque coloniale avait détruit la fibre même des systèmes communautaires et indigènes de la sécurité, de la justice, de l’application de la loi et du règlement des différends.⁷ Après la guerre civile du Nigeria de 1967-1970,  la centralisation de la police a renforcé cette absence de responsabilité au sein de l’institution. Par la suite, des années de mauvaise gestion par l’armée, ont empêché le développement institutionnel de la FPN, l’ont encore affaiblie, et ce jusqu’à l’avènement de la démocratie à la fin des années 1990.

Cette histoire et l’absence relative de mécanismes de responsabilité efficaces permettent à la corruption de persister au sein de la FPN. La police a été déployée pour faire avancer les objectifs politiques des représentants élus, y compris le haut commandement  de la police. Un tel comportement partisan mine la cohésion, l’efficacité et la performance de la FPN. Les mêmes incitations poussent certains agents à compromettre leur professionnalisme pour s’attirer les faveurs des politiques dans l’espoir d’un avancement de carrière ou d’un futur patronage. En conséquence, la population  ne fait pas confiance à la FPN et s’en considère déconnectée.

Direction excessivement centralisé et non méritocratique

La structure de commandement de la Force de police nigériane est très centralisée en dépit du fait qu’elle couvre un régime fédéral. Bien qu’elle rende la coopération entre les états plus facile que dans un système de police décentralisé, la nature centralisée de la force tend également à déshabiliter le commandement au niveau de l’État, à nuire à la prestation de services, à créer des goulots dans les chaines de commandement, et à éloigner les citoyens de « leur » police. Elle peut également entraîner la politisation et le manque de professionnalisme. Une direction centralisée filtre les ressources humaines et le matériel vers le centre, ce qui laisse de nombreuses unités de première ligne distancées, sous financées et supervisées que symboliquement.

En dépit des cinq niveaux de la structure de commandement de la FPN, beaucoup trop de décisions commencent et finissent sur les bureaux du commandant en chef de la FPN et de l’inspecteur général de la police (IGP). Par conséquent, les engagements de la police avec la communauté sont moins réactifs et adaptés à la communauté en question. Les sous-inspecteurs généraux qui sont censés travailler avec les lieutenants et les membres de l’équipe de gestion ne fonctionnent en théorie que comme des chefs de service. Dans 12 zones régionales, les bureaux des 12 inspecteurs généraux adjoints en charge de ces zones sont censés donner une direction et une orientation stratégiques aux commissaires des états qui composent chaque zone. Mais ils peinent encore plus à exercer de manière efficace leurs rôles de direction légaux.

La responsabilité publique est également centralisée et « orientée vers le haut ». Par exemple, plutôt que de travailler en étroite collaboration avec les commandants de district et leurs citoyens et fonctionnaires municipaux, la direction de la police est redevable d’abord à la présidence (qui abrite le ministère de l’Intérieur, la Commission des services de police, et le Conseil de la police).

Une procédure de nomination des dirigeants opaque et ne prenant que très peu en compte la performance rend ce processus de prise de décision encore plus problématique. En 2012 par exemple, de nombreux officiers supérieurs de la police ont menacé de démissionner suite à la promotion perçue comme illégitime et non méritée de 7 sous-inspecteurs généraux et 13 inspecteurs généraux adjoints. Dans un communiqué, ce groupe a revendiqué que seuls deux des sept députés étaient qualifiés, et a qualifié le reste des promotions comme « étranges, ridicules et suspectes, dans la mesure où les candidats ne sont pas les plus hauts gradés de leurs zones géographiques respectives ».⁸ Un tel comportement prive la FPN des services de ses agents les plus compétents à des niveaux de leadership importants. Le Principe de Caractère Fédéral, qui vise à assurer l’équité dans la représentation des groupes ethniques dans les institutions gouvernementales, a été exploité comme véhicule du népotisme, soumettant le processus de sélection à des liens personnels et politiques.

Gestion redondante et surveillance défaillante

Les mécanismes de gestion établis pour la police du Nigeria souffrent de redondance bureaucratique et d’une mauvaise mise en œuvre des mandats statutaires. Trois organismes au sein de la branche exécutive du Nigeria sont chargés de la surveillance : la commission du Service de la police, le ministère de l’Intérieur et le Conseil de la police. Il existe également des organes de supervision au sein des pouvoirs législatifs et judiciaires.

La commission du Service de la police du Nigeria (CSP) est le principal organe civil de surveillance et de contrôle de la FPN. Selon la loi, elle est censée être l’un des plus puissants organismes de ce type dans le monde. Elle est responsable des nominations, des promotions et des mesures disciplinaires dans la FPN. Mais plusieurs facteurs, y compris l’ingérence politique, les contraintes budgétaires, et l’incapacité à mettre en place et à maintenir une unité d’enquête) affectent la capacité de la commission à exécuter ses fonctions disciplinaires envers la FPN, privant ainsi la commission du Service de la police du Nigeria (PSC) de sa pertinence et de son dynamisme. En effet, la CSP renvoie toutes les plaintes d’exécutions extrajudiciaires à la FPN pour qu’elles soient poursuivies. Un responsable de l’ONU observe : « Les rapports trimestriels [de la CSP] au président ne sont pas publiés et ne constituent en général qu’un simple rapport des décisions policières, approuvées sans discussion. La police ne donne jamais suite aux préoccupations mentionnées. Une révision radicale des procédures et de sa composition est donc nécessaire ».⁹

Le ministère de l’Intérieur (MdI) a un ministre au niveau du cabinet chargé de diriger l’IGP. Le MdI définit la politique de la FPN, et en soutient l’administration, la logistique et la gestion financière. Une restructuration en 2015 a intégré la FPN dans d’autres organismes que le MdI supervise, tels que les services d’immigration, les services d’incendie, le Corps de la défense civile de la sécurité et les services pénitentiaires. Toutefois, la supervision de la police par le Ministère est inefficace. En effet, le ministère n’a pas défini sa vision, déterminé son champ de responsabilité, ou encore manifesté sa volonté de s’impliquer en fonction de ses ressources et de ses compétences en vue d’optimiser l’impact.

La pierre angulaire des mécanismes de gestion du pouvoir exécutif est le Conseil de la police, qui sert de « conseil d’administration. » Il comprend le président, le gouverneur de chaque État, le président de la Commission du Service de la police, et l’inspecteur général de la police. Le Conseil vise à organiser et administrer la FPN, assurer une supervision générale, et conseiller le Président sur la nomination de l’Inspecteur général de la police. ces fonctions se chevauchent et sont en concurrence avec le mandat du MdI. En outre, l’absence du ministre de l’Intérieur et du garde des sceaux au sein de ce cénacle favorise en réalité l’émergence de structures de commandement parallèles.

Au-delà de modalités de gestion confuses, les organismes de surveillance indépendants de la FPN ont souvent des mandats à la fois trop faibles et trop restrictifs pour répondre aux préoccupations des citoyens. Par exemple, la Commission des plaintes publiques, qui sert de médiatrice pour le pays, n’est pas chargée d’examiner les plaintes liées à la conduite des militaires, de la police ou d’autres personnels en uniforme.

Les fonctions de supervision peuvent également être contrecarrées par des nominations partisanes à des postes clés de gestion. Ainsi en 2015, la diffusion d’un enregistrement sur cassette a impliqué un certain nombre de hauts fonctionnaires, y compris le ministre de la Défense et le ministre des affaires policières, dans un complot de fraude électorale avec le parti politique en place pour truquer l’élection à un poste de gouverneur.¹⁰ Ceci reflète la façon dont les représentants sont souvent nommés sur la base de leur association politique ou du népotisme plutôt que sur la base d’une annonce publique avec des critères de sélection spécifiés et des exigences de compétences définies. Par conséquent, ces représentants nommés peuvent utiliser leurs pouvoirs de gestion pour servir des intérêts partisans plutôt que de poursuivre consciencieusement leur mandat de surveillance.

Enfin, les organismes clés de responsabilité et de surveillance ne disposent pas des fonds suffisants pour remplir leurs fonctions. En effet, les organes de supervision manquent de bureaux dans plusieurs États. En revanche, la FPN a des bureaux pour ses postes de commandement dans les 36 États, dans le territoire de la capitale fédérale, et dans les 774 zones de gouvernement local. Même dans les bureaux dits de zone, ces groupes de surveillance manquent de matériel de bureau de base, entravant leur professionnalisme et leur portée.

Au cours des dernières années, la FPN a pris certaines mesures pour améliorer la responsabilité envers le public. Par exemple, un service d’intervention des plaintes a été créé en 2015 avec pour mandat de recevoir les plaintes du public suite à une conduite inconvenante par un agent de police, y compris l’IGP. Les membres du public peuvent déposer leurs plaintes en utilisant divers outils comme leurs téléphones portables, un e-mail, les médias sociaux, et les plates-formes traditionnelles. La personne obtient un récépissé de la plainte qui comprend aussi un numéro de suivi. Un tel engagement améliore les relations entre la police et la population civile. Une autre forme d’engagement qui a fonctionné est un forum interactif entre les officiers et les membres du public, tel que ceux organisés par la Fondation à but non lucratif CLEEN. Tenus dans chacune des six zones géopolitiques du pays, les forums permettent aux citoyens d’exprimer leurs préoccupations avec la police en matière de sûreté et de sécurité. Les parties prenantes respectives peuvent discuter et se mettre d’accord ensemble sur les mesures à prendre, ce qui se traduit par l’amélioration des interactions entre les parties et une sécurité améliorée dans ces localités.

Groupes de policiers volontaires non intégrés

L’inefficacité prolongée de la Force de police du Nigeria a donné lieu à l’émergence d’une myriade de groupes de polices communautaires volontaires. Mais ce développement a, par ailleurs, engendré ses propres problèmes de sécurité. Ces acteurs de la sécurité non étatiques sont perçus comme comblant une lacune dans les communautés où la FPN ne patrouille pas régulièrement. Composés de membres de la communauté, ces groupes sont considérés comme ayant une certaine légitimité et représentent parfois une alternative bienvenue à des forces de police perçues comme corrompues et en lesquelles la population n’a plus confiance.  L’État a même reconnu le rôle complémentaire de certains de ces groupes. D’autres groupes ont adopté une identité socioculturelle, invoquant un service basé sur la foi et la croyance. D’autres maintiennent un état de vigilance.  Mais tous ces groupes n’ont pas suivi de formation et certains sont plus enclins à se livrer à des abus ou à faire un usage excessif de la force dans l’exercice de leurs fonctions.

Une fois organisés, certains de ces groupes de police volontaire ou de milices se considèrent comme les garants de la loi. Certains dépassent nettement les limites et deviennent des organisations criminelles indépendantes, extorquant des paiements du public ou utilisant la force pour prendre le contrôle d’activités économiques licites ou illicites. Plus important encore d’un point de vue politique, la présence d’acteurs de sécurité non étatiques reflète un déficit de gouvernance, à savoir l’incapacité de l’État de les contrôler efficacement.

Le Congrès du peuple O’odua (OPC) dans la zone du Sud-Ouest en est un exemple. Le groupe a d’abord émergé quand il a contesté la police, l’armée, et le gouvernement fédéral sur l’annulation de l’élection de 1993. Peu après, il a formé un cadre de vigilance pour surveiller la sécurité de son quartier. Conçu pour faire face à « l’augmentation du mécontentement des jeunes, les difficultés économiques, les tensions sociales, et de l’insécurité », l’OPC est devenu plus craint que les criminels qu’il contestait.¹¹ Ses membres ont utilisé des « sortilèges » et d’autres méthodes non empiriques et non judiciaires pour déterminer la véracité des accusations, créant ainsi un climat d’inquiétude et de peur aussi bien auprès des citoyens que des forces de sécurité officielles.¹²

Un autre groupe, les Bakassi Boys, a été créé dans l’État d’Abia dans la zone du Sud-Est pour patrouiller sur les marchés,  prévenir et enquêter sur les crimes dans le district d’Aba, un centre commercial. La réputation du groupe est née de ses activités pernicieuses, propulsées par des rumeurs et la peur qui ont conduit à une réduction drastique de la criminalité dans les zones urbaines. Ce succès a conduit le groupe à s’étendre des marchés commerciaux aux communautés dans l’État d’Abia, puis ensuite aux États Anambra et Imo. Les Bakassi Boys n’hésitaient pas à utiliser leurs armes pour tuer. Ils agissaient aussi sans l’autorisation de la police et en violation des lois de l’État. Ils ont régulièrement fait parader les suspects capturés, les ont forcés à défiler nus, les ont traités cruellement et inhumainement, et les ont souvent tués. Comme l’OPC, ils utilisaient des méthodes douteuses pour établir la culpabilité, et ont parfois eu recours à la torture et aux exécutions extrajudiciaires au lieu de remettre les suspects à la police.¹³ Bien que les Bakassi Boys aient réussi à contrôler la criminalité dans la région, ils ne sont pas parvenus à créer une atmosphère de sécurité. Les résidents les craignaient plus que des criminels ordinaires.

Ces deux groupes ont été créés en réponse à l’absence de la police. Chacun d’eux est devenu trop violent et la police a finalement dû intervenir. Les leaders de l’OPC, Ganiyu Adams et Fredrick Fasheun, ont été arrêtés et inculpés en 1999.¹⁴ Les nombreuses plaintes concernant la violence commise par les  Bakassi Boys, les ont finalement conduits à la police fin 2002. Le gouvernement fédéral a mis fin à leurs opérations et les a dissouts. Même après l’arrestation de ses leaders, l’OPC est resté un acteur politique vocal dans la région, mais ne s’est plus engagé dans le domaine de la sécurité. Le vide sécuritaire a ensuite été rempli par un groupe de quartier auto-proclamé de vigilance, qui a été formé par d’autres groupes d’autodéfense en coopération avec les gouvernements des états. Les Bakassi Boys ont également été remplacés par un groupe de sécurité informel dirigé par l’État après leur démantèlement. Ces groupes dirigés par l’État ont bénéficié d’une supervision officielle plus étroite et ont pu tirer parti des enseignements de l’expérience passée. Par rapport aux groupes d’autodéfense, ils ont profité d’une gestion, d’une surveillance, d’un leadership et d’une interaction avec les autorités municipales de meilleure qualité.

Un troisième exemple des conséquences de l’absence de la présence policière fut la création de la Force opérationnelle conjointe civile (Civilian Joint Task Force [CJTF]). Mise en place par les membres de la communauté dans l’État de Borno au début de 2013, l’objectif de la CJTF était de protéger les civils contre Boko Haram en soutien à la Force opérationnelle conjointe (JTF) interinstitutionnelle officielle. La CJTF a émergé suite à la méfiance du public envers l’armée, dont la campagne contre Boko Haram a entraîné des abus reconnus contre les civils.¹⁵ Au fil du temps, la CJTF a obtenu un soutien informel des gouvernements des états concernés. Équipé uniquement de haches, de couteaux, d’arcs et de flèches, de fusils fabriqués localement, et d’autres outils traditionnels servant d’armes et de défense, le groupe a développé une bonne réputation et a réussi à repousser des assauts importants et faire des descentes dans les maisons de membres présumés de Boko Haram pour les arrêter et les remettre à l’armée. Suite aux succès de la CJTF, la JTF a initié une relation de travail plus formelle avec le groupe.

Le gouvernement a fait d’autres tentatives pour planifier, former et coordonner les activités des groupes de police volontaires. Dans l’État d’Enugu, des groupes ont été rapidement mis sous le contrôle du Ministère du développement du capital humain. Dans l’État de Lagos, le ministère du développement rural et urbain surveille plusieurs groupes. Dans l’ensemble, toutefois, les progrès pour soit institutionnaliser ces groupes de police communautaire volontaires, soit les remplacer par la police officielle  ont été limités.

Même les groupes de police volontaires mis en place en collaboration avec les gouvernements d’états peuvent parfois s’avérer moins performants que prévu. Par exemple, un groupe de police basé sur la foi appelée Hisbah a émergé dans le nord du Nigeria pour faire appliquer la loi de la charia, qui a été approuvée comme système juridique parallèle dans les états nigérians à majorité musulmane au début des années 2000. Hisbah est considéré comme non étatique dans le sens où le groupe applique la loi religieuse et est distinct du système officiel de maintien de l’ordre défini par la constitution du pays. Pourtant Hisbah est également associé à l’état car le groupe a été créé par le gouvernement de l’état de Kano. Malgré le statut semi-formel de Hisbah, ses activités ont posé problème au gouvernement fédéral et à la FNP, qui ont cherché un recours légal contre Hisbah et le gouvernement de l’état de Kano. Ils se sont basés sur le fait que  le nouveau groupe  policier était à la fois inconstitutionnel et empiétait indûment sur les pouvoirs de police exclusifs a la FPN. L’existence de Hisbah illustre un décalage troublant entre les priorités de l’État fédéral et des états individuels en matière de sécurité, d’autorité judiciaire et de légitimité.

En somme, les groupes de police communautaires au Nigeria ont évolué car la capacité des acteurs de la sécurité de l’État fédéral était insuffisante pour assurer une sécurité uniforme sur l’ensemble du territoire du pays. Par conséquent, les gouvernements et les communautés locales ont trouvés de nombreux moyens pour innover. Toutefois, les contrôles nécessaires pour améliorer la paix et la sécurité à long terme ont rarement été institués.

Incapacité à tirer les leçons de l’expérience du passé

Les administrations précédentes ont soulevé certains des défis relatifs à l’efficacité de la police identifiés ici, mais les reformes nécessaires ont rarement été menées. Le processus commence en général avec la formation de comités de haut niveau, dont les membres sont tirés de différentes sphères de la société. Ces comités examinent les facteurs contributifs, identifient les lacunes dans les connaissances, et recommandent des stratégies à suivre. Cependant, et cela est répréhensible, la plupart des rapports de ces comités, en particulier s’ils sont axés sur la sécurité publique et la sureté ne sont pas publiés et restent inaccessibles au grand public (voir encadré).

Dans de nombreux cas, le simple accès à l’information pour pouvoir  enquêter est un défi. En 2011, le gouvernement a promulgué une loi sur la liberté de l’information (Freedom of Information Act [FOIA]) pour lever le voile du secret qui a enveloppé la gestion des finances publiques de la force de police nigériane. Mais la FPN et d’autres institutions de sécurité peuvent encore compter largement sur la Loi sur les secrets officiels afin de ne pas divulguer l’information. Avec si peu de transparence, même pour rapports soi-disant destinés à identifier des pistes de réforme, il y a eu un affaiblissement de la portée des efforts de tenir les dirigeants politiques responsables de la mise en œuvre des enseignements tirés de l’expérience passée afin d’améliorer l’efficacité dans le futur.

Améliorer l’efficacité de la police en optimisant la gouvernance

Pour renforcer l’efficacité de la Force de police nigériane, il faut améliorer la confiance avec les communautés locales et mieux répondre aux besoins de sécurité des citoyens. Pour ce faire, des réformes systémiques de gouvernance et de responsabilisation du secteur de la police nigériane sont nécessaires.

Décentraliser la force de police nigériane.

Pour éviter que les puissants dirigeants politiques continuent à la politiser, la FPN devrait être décentralisée. Ceci permettrait aux officiers d’être plus engagés auprès de leurs communautés et leur assurerait la flexibilité nécessaire pour mener à bien leurs missions, sans nécessité d’obtenir au préalable l’autorisation des dirigeants du plus haut niveau, souvent retardée par l’inertie administrative. Comme les agents ne relèveraient plus de supérieurs distants, la décentralisation augmenterait aussi le sens de la responsabilité de la police auprès des communautés. Ce changement devrait être entériné par un amendement à la constitution :

• L’article 215 (3) de la Constitution et les articles 9(4)-(5) et 10(1)-(2) de la Loi sur la police devraient être modifiés pour restreindre le rôle du Président, qui peut actuellement autoriser un ministre à émettre des directives politiques à la FPN. L’amendement devrait indiquer clairement et sans ambiguïté que le contrôle opérationnel de la FPN et de son département incombe exclusivement soit à l’inspecteur général de la police soit à d’autres commandants de la police que l’IGP pourrait accréditer;
• La structure de la FPN est déjà composée de cinq niveaux d’administration, mais la prise de décision reste consolidée au niveau de l’IGP. Il serait plus pratique de décentraliser et de déléguer des pouvoirs et des ressources aux commandements locaux de la zone, de l’état et des gouvernements locaux, ainsi qu’au niveau de. la division pour leur permettre de prendre des initiatives opportunes en collaboration avec les communautés locales. L’inspecteur général de la police (IGP) ne devrait plus être impliqué dans les questions opérationnelles qui peuvent être déléguées, telles que par exemple les auditions de suspects ou les entrevues sur les questions de maintien de l’ordre au niveau de l’État ou du district. Une plus grande autonomie financière devrait également être étendue au niveau de l’État et des districts. La responsabilisation, la transparence, le partenariat et la participation en seraient optimisés. Un engagement et une réactivité accrus au niveau local pourraient également limiter l’émergence d’acteurs de sécurité non étatiques.

Fonder sur le mérite les processus de nomination, de promotion, et de rétrogradation.

Un processus méritocratique renforcerait la qualité et le professionnalisme de la direction du secteur de la sécurité et permettrait aux agents d’accomplir leur mission de manière plus efficace.

• Le processus par lequel l’inspecteur général de la police est nommé devrait être ouvert, compétitif et transparent. Les critères et les compétences requises devraient être clairement articulés. L’Assemblée nationale et le Conseil de la police devraient également donner leurs avis. La nomination des chefs des divers organismes de sécurité devrait garantir un terme de 5 ans maximum ou dans la période de service prévue par la loi qui est de 35 ans de service ou d’atteindre les 60 ans, avec comme limite l’arrivée de la première de ces échéances, quelle qu’elle soit. Afin de protéger contre l’influence politique ou une prise de décision arbitraire de l’exécutif, le renvoi des chefs d’agences de sécurité devrait être basé sur une motion de la Chambre haute et justifiée par une faute grave définie par  l’article 143(11) de la Constitution ou en raison d’une incapacité mentale ou physique.
• Le processus de nomination du président et des membres de la Commission du Service de police et de tous les autres organes de surveillance devrait être transparent (disponible et ouvert aux commentaires du public) et objectif (conformément à des standards publiés publiquement) pour garantir que seules les personnes dûment qualifiées soient nommées pour aider à mettre en place le mandat de l’organisme de surveillance.

Éliminer les incohérences dans les organes de gestion.

Les multiples organes de contrôle et leurs mandats qui se chevauchent favorisent l’apparition de structures de commandement parallèles au sein de la FPN. Ce chevauchement empêche la FPDN d’adhérer à une vision stratégique claire et nécessite de détourner des ressources précieuses pour la communication interne et les frais de gestion plutôt que de soutenir la mission.

• Le ministre de l’Intérieur et le procureur général devraient être ajoutés au Conseil de la police afin que les organes de contrôle puissent mieux travailler pour se compléter mutuellement et éliminer l’exercice d’une double structure d’autorité.

Renforcer les mécanismes de surveillance et encourager la responsabilité envers le public.

Le renforcement des institutions de surveillance afin qu’elles puissent exercer efficacement leurs responsabilités est essentiel pour établir la confiance entre la police nigériane et ses citoyens. Il en résultera une plus grande coopération des citoyens avec les efforts de la police et fera en sorte que la FPN et ses processus de promotion soient protégés de toute politisation ou d’un éloignement de la méritocratie.

• La commission du Service de la police (PSC) et les autres organes de supervision doivent être dotés de ressources et de compétences suffisantes pour maintenir leur autonomie et garantir la prestation efficace de leurs services. Ainsi, un organe d’enquête indépendant devrait être créé pour la PSC pour qu’elle ne dépende pas de la FPN pour enquêter sur les pétitions la concernant.
• La PSC devrait être habilitée à examiner les plaintes des citoyens concernant la conduite de la police. De même, une loi protégeant les lanceurs d’alerte devrait être promulguée afin de protéger les agents contre toute représaille.
• La participation des citoyens et des organisations de la société civile devrait être encouragée à tous les niveaux bureaucratiques afin de réduire les tensions et renforcer les relations entre les agences de sécurité et la population.

Réglementer et responsabiliser les acteurs non étatiques responsables de la sécurité.

Les acteurs non étatiques de la sécurité devraient faire l’objet de sélection, suivre une formation et obtenir une attestation. Ces mesures renforceraient la confiance de la part des organismes officiels de sécurité et leur permettraient de travailler en partenariat avec les membres de la communauté pour améliorer la sécurité et le sens des responsabilités. Pour ce faire, les organismes de réglementation existants devront être soumis à un examen de leur statut légal afin de renforcer leur mandat et leur permettre d’étendre leur portée au-delà des agences de sécurité établies par le gouvernement fédéral aux groupes au niveau des états et des communautés. Ces organismes de réglementation devraient utiliser leur double portée pour garantir que les acteurs non étatiques responsables de la sécurité soient correctement formés dans des installations établies par le gouvernement fédéral avec les programmes approuvés et conformes aux normes en vigueur.

Exiger la publication des futurs rapports de commissions et renforcer la loi sur la liberté de l’information (Freedom of Information Act [FOIA]).

Tout comité sur la réforme du secteur de la sécurité ou de la police devrait être tenu de publier une version publique de son rapport. Cela permettrait de reconnaître que le public est l’ultime partie prenante sur les questions de sécurité et qu’en tant que tel, il doit être invité à participer aux discussions. Rendre ces rapports publics favorisera le dialogue, informera le public, et mettra l’accent sur les compétences à améliorer. Un arbitre indépendant devrait examiner les demandes de la FOIA pour garantir que les enquêtes justifiées ne sont pas bloquées tout en respectant les préoccupations légitimes en matière de sécurité nationale.

Notes

1. ⇑ « People and Corruption: Africa Survey 2015 – Global Corruption Barometer (Les gens et la corruption : Enquête sur l’Afrique 2015 – Baromètre mondial de la corruption), site de Transparency International.
2. ⇑ Oluwakemi Okenyodo, « Public Presentation of Findings of the National Crime Victimization and Safety Survey, 2013 by CLEEN Foundation (Présentation publique des résultats de l’Enquête nationale sur la victimisation et la sécurité 2013 par la fondation CLEEN) » (Abuja, Nigeria, 21 octobre 2013).
3. ⇑ Patrick Nanadozie Udefuna, Magnus Emeka Madu, Chiedo Akalefu et Fadila Jumare, « Effective Community Policing: A Panacea to Inefficiency and Impunity in Nigerian Police (Maintien de l’ordre efficace au niveau communautaire : une panacée à l’inefficacité et l’impunité de la police nigériane) », International Journal of Humanities and Social Science 4, (2014), 260-267.
4. ⇑ Institut d’économie et de la paix, Peace and Corruption 2015: (2015) (Paix et corruption 2015 : abaisser le niveau de la corruption – un facteur de transformation pour la paix [2015].)
5. ⇑ Emeka Oraetoka, « Opinion: Allegations of Extra-Judicial Killings and the Worth of Security Agencies Personnel Lives (Opinion : des allégations d’exécutions extrajudiciaires et la valeur des vies du personnel responsable de la sécurité) », The Will, 17 décembre 2015.
6. ⇑ Olly Owen, « The Nigeria Police Force: Predicaments and Possibilities (La Force de police nigériane : situations difficiles et possibilités) », NRN Working Paper nº 15 (Oxford: Nigeria Research Network, 2014), 17.
7. ⇑ Etannibi E.O. Alemika et Innocent C. Chukwuma, Analysis of Police and Policing in Nigeria (Analyse de la police et du maintien de l’ordre au Nigeria) (Lagos : Fondation CLEEN, 2003).
8. ⇑ Kingsley Omonobi, « Promotion of DIG’s, AIGs : senior officers petition Presidency, NASS (Promotion des sous-inspecteurs généraux, inspecteurs généraux adjoints : pétition à la présidence de la part d’officiers supérieurs) » Vanguard, 28 février 2012.
9. ⇑ Opportunity for Justice: A Report on the Justice Olasumbo Goodluck Judicial Commission of Inquiry on the Apo Six Killings by the Police in Abuja (Occasion de faire régner la justice : un rapport sur la Commission judiciaire d’Olasumbo Goodluck concernant l’enquête Apo 6 sur les meurtres commis par la police à Abuja) (Lagos : Fondation CLEEN, 2006), 150.
10. ⇑ « Police Affairs Minister Adesiyan Admits That Brig. General Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore Colluded To Rig Ekiti Governorship Polls (Le ministre des affaires policières Adesiyan admet que le Général de brigade Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore ont agi de conivence pour manipuler les elections pour le Governeur de l’État d’Ékiti) », Sahara Reporters, 8 février 2015.
11. ⇑ Joseph Babatunde Fagoyinbo, The Armed Forces: Instrument of Peace, Strength, Development, and Prosperity (Les Forces armées : instrument de paix, force, développement et prospérité) (Bloomington : Author House, 2013), 413.
12. ⇑ Adejoh Pie Enechojo, « An Assessment of the Performance of Informal Security Structures in Community Crime Control in Metropolitan Lagos (Évaluation de la performance des structures informelles de sécurité dans le contrôle de la criminalité communautaire de la région métropolitaine de Lagos) » British British Journal of Arts and Social Sciences 14, nº 1 (2013), 40.
13. ⇑ Nigeria : The Bakassi Boys: The Legitimization of Murder and Torture (Les Bakassi Boys : la légitimation du Assassiner et la torture) 14, nº 5 (A) (New York : Human Rights Watch, mai 2002), 24.
14. ⇑ Augustine Ikelegbe, « State, Ethnic Militias and Conflict in Nigeria (État, milices éthiques et conflit au Nigeria) » dans The Coming African Hour: Dialectics of Opportunities and Constraint (L’heure à venir de l’Afrique : Dialectique des opportunités et contrainte), éd. Luc Sindjoun (Pretoria: Institut africain d’Afrique du Sud, 2010), 194.
15. ⇑ Nina Strochlic, « Nigeria’s Do-It-Yourself Boko Haram Busters (Les briseurs bricoleurs de Boko Haram du Nigeria) », The Daily Beast, le 16 mai 2014.

Oluwakemi Okenyodo est directrice exécutive du Partenariat Ouest Africain – Nigeria : Initiative d’État de droit et d’autonomisation, qui se concentre sur l’amélioration de la participation des citoyens et le renforcement de la gouvernance en matière de sécurité. Elle est l’ancienne directrice exécutive de la fondation CLEEN.

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